集团整体的战略利益与分子公司利益之间必然存在诸多的共性，但是由于视角与层面的不同导致了子公司在理解战略利益上也存在诸多的个性观点。而从集团管控的角度来看，集团总部必然要求子公司能从整体利益考虑与之实现有效的战略协同,而业绩评价与激励机制能否与集团战略利益诉求保持高度一致将决定性地影响战略协同的有效性。正是这个原因才使得集团总部对核心人才的业绩考核与薪酬激励机制的设计(尤其针对经理班子与委派人员)显得十分必要,因此集团核心人才业绩评价与薪酬激励是集团总部所使用的常规人力资源管控手段之一。

集团总部针对子公司经营班子、委派人员、核心技术人才的业绩评价与任职资格评价有着本质的区别,十分遗憾的是我们发现很多集团公司人力资源部门却把两者混为一谈。而事实上业绩考核与能力素质考核是两种不同的考核维度,尽管两者有着互相支持的关系,但是最后的处理绝对不是将其简单地进行分数加总那么简单。

分子公司经营班子、委派人员的考核与平衡计分卡体系有着十分密切的关联。无论是打造忠诚、勤勉的董事会,还是建设强有力经理班子,我们都可以设计《战略地图》到《平衡计分卡》、《战略行动计划表》、《年度目标卡》、《业绩合同》文件、图表与合同等,以实现战略与绩效的联动,它们通常被我们称之为“集团战略绩效管理体系”。在中国的一些集团公司还设计出全资、控股子公司董事会的《战略地图》到《平衡计分卡》、《战略行动计划表》、《年度目标卡》等文件、图表和合同,并据此(合资企业还要考虑集团对子公司的独特控制意图)确定外派董事的《业绩考核表》。

我们可以看出,很多人认为所谓战略绩效管理是战略人力资源的一个构成。这是带有很大的认识片面性的。战略绩效管理实际上是从战略规划到绩效考核的一个联动过程,在集团人力资源管控体系设计中,我们必须擅长将集团、分子公司战略与其业绩考核实现有效的链接。

在现实操作中,集团给分子公司下达业绩考核目标的过程往往是一个博弈过程,一方面集团总部总是期望子公司每年都能保持一定的业绩增长并会努力寻找各种支持目标值增长的理由;如果涉足产业太多,则往往采取增长率方法,即根据今年子公司实际完成值及增长率来推断明年的目标值。另外一方面,子公司总是找各种理由来降低目标值,在一些企业年度经营计划质询会上我们常常能见到这种现象;甚至一些子公司为了第二年业绩目标值压力不至于增加太快,在当年度有意识地控制实际业绩目标值的实现。这些问题都要求集团公司总部领导有高超的产业驾驭能力,要求集团公司总部计划管理部门有专业行业分析与数据分析能力,否则子公司目标值确定只能是拍脑袋。

集团公司在子公司业绩评价体系的设计中,要擅长运用当今处于主流地位的各种战略绩效管理工具。除了我们介绍的平衡计分卡以外,主流战略绩效管理工具还包括:

1.EVA经济增加值

EVA(EconomicValueAdded即经济增加值)是上个世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法,被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念,并将越来越热”。据称EVA评价体系被可口可乐、西门子等世界500强企业采用,并因此而取得了非凡的财务业绩。著名管理大师德鲁克先生曾经对EVA评价体系作出过非常肯定的评价。

EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。与大多数其他绩效指标不同之处在于:EVA考虑了带来子公司利润的所有资金成本。EVA的假设是:作为一个子公司的经营班子,如果你们经营的子公司所创造的价值不能够抵冲资金成本的话,实际上你们就没有为母公司(或出资人)创造任何价值。

EVA理论经过不断发展已经不仅仅是一种有效的集团对权属分子公司绩效评价指标了,更重要的是它还是一个集团管控的架构,是分子公司经理人和核心人才薪酬的激励机制,是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。

2.目标管理

目标管理法(ManagementByObjective,MBO)作为一种成熟的绩效管理模式,其创造者是著名管理大师彼得·得鲁克()。

3.战略KPI考核

战略KPI(KeyPerformanceIndicator,KPI)又称为关键业绩指标法,其精髓就是它也提出了绩效指标设置必须与战略挂钩,其“关键(Key)”的含义即是指在某一阶段中一个企业战略上要解决的最主要的问题。以目前众多的中国企业集团为例,由于众多的中国企业集团处于超常增长状态,业务迅速增长带来集团组织架构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺,流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈,从战略执行的维度来看,解决这些问题便成为部分集团战略执行关键驱动要素。因此设立子公司的绩效指标则必须针对这些问题的解决设计管理指标。我们可以看出:和平衡计分卡一样,KPI考核的要求你将注意力放在子公司绩效指标与集团、子公司战略的挂钩上。

战略KPI考核体系中有一个非常有价值的管理工具——KPI价值树模型,它从以前的单一“财务价值树”逐步发展成为“财务与非财务结合价值树”,它实际上就是一个强调“因果逻辑关系”的分析工具,KPI价值树模型的功能详尽地反映了价值创造的“因果逻辑关系”(如图-2)。

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集团核心人才业绩评价指标设计是核心人才业绩评价管理最重要的一个操作环节,它可以分为以下四个操作步骤:

1.初步收集被考核人的业绩评价指标

2.对核心人才的业绩评价指标进行检视

在完成公司层面的考核指标与分解指标的初步界定后,你还需要对你选择的考核指标进行指标检视。指标检视工作十分必要,它将决定你设计的考核指标是否具有实操性。筛选计分卡的指标必须从七个维度来进行，在这个环节上经韬纬略咨询的指标检视的《七因素分析表》将会为你提供帮助。

我们可以借助上面列举的7个原则进行检验,如果有指标与上述原则任何一条相违背,就要考虑是否并可能寻找替代指标,如果无必要或者实在无法寻找到替代指标,则该指标一般取消。

3.填写《业绩指标解释表》

在完成初步检视和在你们初步确定了公司层面的考核指标后,你还需要对这些指标进行解释。因为光给出一个指标的名称,可能会造成不同的人对这些指标完全不同的错误理解,下面我们提供用于指标解释的表格,供你在使用中参考:

指标解释表实际上是将一个责任单元(比如公司、部门或个人)的指标放在一张表格里进行解释,它包含了以下几个方面的内容:

1)指标的维度:它主要是表明指标所归属的类别,要根据你设定平衡计分卡的实际维度来填写,就像我们在前面反复强调的维度可以是四个甚至更多。

2)指标编号:指标的编号主要是为了名称相同但属于不同层面的指标。例如销售收人在公司与营销部门、销售员个人层面,它们的名称虽然相同，但是在考核周期等方面却有很大的差异,所以在指标库中可以通过指标的编号来进行区别。

3)指标名称:就像一个人、一个公司的名字一样,指标的名称要能反应指标的内涵。在确定指标名称的时候,要注意参考现在通行指标的名称。

4)指标定义:主要描述指标设置的意义在哪里,它主要驱动了战略的哪些方面等等,例如客户满意度指标是为了实现“2024年客户满意度达到85%”的战略目标。

5)计量方法:主要解释指标的计算公式、计量单位及计算过程中的部分注意事项。例如某公司某生产部门成本费用预算达成率指标解释为:①成本费用预算达成率=实际发生的成本费用额/预算成本费用额;②成本构成为:制造成本总额-中试线制造成本-固定资产折旧+事业部管理费用。

6)计量单位:实际上是表明指标计量的单位,如万元、吨等。

7)极性:指考核值趋向特征,是越大越好还是越小越好。

10)信息收集频率:主要指数据收集的周期长度,例如成本费用指标考核频率是季度,但数据收集频率是月度。

4.分配指标权重,确定指标值,编制核心人才的《业绩考核表》

在完成考核指标的检视与指标解释后,你所要做的就是分配公司层面考核指标的权重。指标权重的分配一般有两种方法,一种是将指标按照重要性原则进行排序,然后将排名在前十名或者更少的指标放在公司层面,这种方法我们称为主观经验法;另外一种方法是权值因子法。所谓权值因子法是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较,并评估分值来确定权重的方法。

权值因子法的实施方法为:

1)将行因子与列因子进行比较。如果采用三分值时,重要的指标为3分;同样重要的指标为2分,不太重要的为1分。

2)将统计结果折算为权重。

无论采取何种方法确定指标的权重,指标的权重必须符合下列原则:

1)所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%。

2)单个指标或目标的权重最小不能小于5%。

3)各指标或目标权重比例应该呈现明显差异,避免出现平均分配权重比例的状况,一般而言：

①对公司战略重要性高的指标或目标权重高。

②被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高。

③权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性,又要兼顾每个岗位的独特性。

在进行指标权重分配后就可以开始设定指标值了,很多企业就是因为缺乏指标值确定的依据而使得业绩评价推进工作在这个环节上止步不前。

不必太着急!事实上造成指标值无法得到确认的根本原因无非有两个方面,一是公司内部没有支持获取这些指标目标值的分析系统;二是不知道通过哪些方面的分析来获取相应的目标值。例如很多中国企业的基础统计年度营销预测、经营计划及财务预算系统十分薄弱,对于一些基础历史数据的获取无法获得,因此也无法作出正确目标值的判断,对于这种情况我们建议尽快地完善这些方面的工作,为目标值的获取提供内部支持。

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未完待续